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国有企业内部控制体系建设实践探索 ——以中闽能源公司为例

我要投稿  论文查重  来源:《财会学习》杂志   时间:2019-01-22   阅读: 次   字号:T|T
摘  要:2012年福建省财政厅、省国资委发文推进企业内部控制体系建设,加强和规范我省企业公司治理结构,优化制度流程,提升企业经营管理水平和风险防范能力,确保国有资产保值增值。中闽能源股份有限公司于2012年列入省属国有企业内部控制规范试点单位,开始启动内部控制建设,初步
关 键 词:国有企业;内部控制;整合提升
作  者:郑清智 王坊坤
单  位:中闽能源股份有限公司
正  文:本文以中闽能源公司为研究对象,以内部控制相关理论为研究基础,采用理论阐述与案例分析相结合的方法,阐述了中闽能源“以风险为导向、以流程为纽带”建设内控体系的实施成效,以及在重大资产重组上市后,以新起点、新平台整合提升,实现党委领导下的内部控制“三融三化”成果——制度与流程融合,促进决策程序化;流程与业务融合,促进内控流程化;业务与财务融合,促进考核定量化。
一、“以风险为导向、以流程为纽带”建设内控体系
能源公司紧密关注《企业内部控制基本规范》及其配套指引在部分上市公司的试点情况,以列入福建省国资委、财政厅2012年省国有企业内部控制规范试点单位为契机,启动全面风险管理理念下的内控体系建设,大体分为规划启动、准备实施、梳理对标、试点推广、评价测试等五个阶段。
(一)制定实施方案和时间表
1.建立健全组织机构,提供实施保障。公司制定内部控制规范实施方案和时间表,成立内部控制规范领导小组和工作组。
2.内控领导小组、工作组多次组织召开内控政策、企业内部控制规范及配套指引学习研讨会;派员参加企业内部控制规范实施培训。
(二)以风险为导向,开展风险识别评估等准备工作
1.识别行业及公司内部风险点,并对已识别的风险进行评级,同时与现有的控制活动进行匹配,评估相应风险点的控制水平。
(1)开展风险调查问卷工作。通过在公司本部及下属公司开展管理层访谈、问卷调查,识别出关键业务控制风险点。
(2)确认哪些是不足的?哪些是没有涵盖的?
2.梳理流程,对风险排序。
(1)对风险进行排序及评估。对照内控指引,对现有规章制度和应新增规章制度进行分类,编制风险清单,识别设计缺陷与运行缺陷,并对缺陷性质进行分类,共查找出公司重要缺陷4项,一般缺陷50项。
(2)提交风险评估报告。在《内部控制规范工作规章制度修编责任表(分工)》中,指出缺陷性质及整改内容,指定了分管领导和主要负责人,以保证整改能及时完成。
(三)以流程为纽带,进行内控梳理工作
首先,对标内控指引,完成典型内控流程图,明确流程及控制点。对能源公司本部及典型子公司中闽(福清)风电有限公司的内部控制按照业务流程和部室职责,就控制环境和控制活动进行全面梳理,其中最重要的成果就是完成了《中闽能源内控流程完成稿》。
接着,对典型内控流程进行移植。将典型子公司福清风电公司的内部控制流程,结合其他子公司如平潭风电、连江风电等实际情况进行移植,在移植过程中进行进一步的修订,完善整体内部控制流程,按照控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五大要素内容,编制了公司《内部控制手册》,将内部控制流程手册、评价体系及评价标准形成固化的文件予以执行。
最后,审阅现有制度并形成与公司内部控制手册相匹配,并较为完善的制度保障体系。部分修编原有27项规章制度,并新增27项规章制度。
(四)采取分类试点、逐步推广的方式
公司内控工作小组对照反馈建议,对规章制度和内部控制手册进行修改完善,缩短了规章制度和内控手册的定稿时间。
首先在公司本部及下属的福清风电进行内控体系建设试点;在取得阶段性成果后,根据“试点先行、逐步推广,分类分步推进”的原则,发布内控手册,在公司本部及下属公司试运行,并每半月反馈运行测试中发现的问题及完善建议。公司内控工作小组对照反馈建议,对规章制度和内部控制手册进行修改完善,缩短了规章制度和内控手册的定稿时间。
二、新起点、新平台,整合提升
(一)提升的背景
实施内控提升主要是考虑到两个方面:一是基于企业目前的管理现状,二是基于上市后改革发展的目标和任务。简而言之,就是问题导向和目标导向。
1.股份公司重大资产重组完成后,对于内控体系整合的要求。公司层面内控沿用了南纸股份内容,业务层面则是以能源公司内部控制手册等相关制度运行,只能是权宜之计;从监管角度,还是需要对股份公司的内部控制体系进行彻底整合建设和提升。
2.原先内部控制体系随着各职能部室变化产生的要求。例如,健康、安全、环保(HSE)管理办法等制度在上一版能源公司内控手册中没有放入,HSE部室人员到位后,逐渐构建起专业的HSE管理体系,并对HSE工作进行综合管理、监督,就需要在此次内控体系中更新社会责任方面内容,并满足上市公司监管要求。
3.工作过程中解决实际问题的需要。例如,这几年如何确保工程采办得到适当的审批,采办活动在依法合规的前提下兼顾高效经济,以满足经营活动的需要,而原有的设备采购流程(子公司)对于上下级采办权限、合同变更等如何操作等未涉及到,原有的招投标管理办法更多是对国家相关法规的照搬,很难具体操作,造成下属公司在采办执行过程的困惑。
(二)内控体系提升思路
1.建立对风险层次性的认识。
大多数的内部控制体现为一堆表格和签字,围绕操作性风险,很多人抱怨内部控制就是增加签字,而要提升管理水平,就必须整合理清风险点,了解管理中的突出问题和薄弱环节。
2. 风险分类与分层管理相结合的理念。
在原有部门条块分割的基础上,再按风险影响的涉及面纵向划分为:战略性风险、战术性风险和操作性风险三个层次。
3.根据风险分类,将内控做为管理过程的一部分,嵌入组织架构之中。
根据不同的内部控制目标,理清控制风险层次,制定相应的内部控制措施。
(三)提升的过程
秉承科学民主决策精神,进行了大量调研、专题会议、测试工作,征求了各方意见。从草拟到发布,大致经历了以下阶段:
1.宣传准备阶段(2016年6月)。确定了内控提升工作方案,随后成立了实施工作小组。
2.内控梳理阶段(2016年7月-8月)。
组织培训。于7月中旬举办了内控规范提升培训班,邀请了福建华兴会计师事务所合伙人和本公司副总主讲,公司在家领导、本部及下属公司关键控制部室和岗位共45人参加了培训,为内控提升打下良好基础。
梳理制度流程、优化流程、表单等。在7月底到各下属公司访谈了解内控修订内容的需求后,办公室草拟了股份公司规章制度清单。
3.成果汇编阶段(2016年9月-10月)。形成目录初稿,补充完善核心制度,确定内控手册总体框架为控制流程在前,具体制度随后。经过几易其稿,形成了新内控手册讨论稿。之后召开了跨部室会议,对制度内容与顺序进行讨论。
4.征求意见阶段(2016年11月-12月)。公司召开多次专题会议分批审议各部室的制度;办公室收到各部室的反馈意见并陆续修订了多个版本。
5.修改完善并由董事会通过 (2017年1月-3月)。针对反馈意见中提出的一些突出问题,咨询集团公司能源投资部及资金财务部等部室的意见,主动与相关部室及领导作了沟通,达成共识。公司董事会在3月份会议上审议通过,并请管理层就手册细节问题继续补充完善。
6.定稿阶段(2017年4月-6月)。内控手册再次进行了校对完善,并下发给部分下属公司对征求意见,在5月底履行内部审核程序后,形成了手册最终稿并于2017年6月正式发布。
参考文献:
[1]企业内部控制编审委员会.企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解[M].立信会计出版社,2012,04.
[2]李国忠.内控体系的建设与持续完善[M].中国会计学会内部控制专业委员会2009内部控制专题学术研讨会,2009.04.
[3]卫星云.浅析风险导向内部审计与内部控制评估的结合[J].西部财会,2010(09).

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